新一轮疫情的爆发，再次带来了整个社会层面的起起伏伏，被迫暂停运转的城市们，不仅为当地消费带来了巨大冲击，也引发了较为严重的物流问题，整个服装产业也因此陷入困境，3-5月正值2022年秋冬备货季，服装企业们如何渡此难关？
近期，由中国服装协会针对12个服装产业集群、127家服装企业展开的2022年春季线上大调研显示，疫情期间，在企业面临的主要困难中，“运营成本上涨”高居榜首，其次是“市场需求下降导致订单不足”，其中内销订单下降趋势更为明显；从企业规模来看，中小企业效益下滑更为突出，大型企业效益持平的占比居多，定制和国风企业效益实现逆势增长；但随着企业逐步适应疫情防控步调，在参与调研的企业中，65.4%的企业开工率已达到90%以上，24.4%的企业开工率在80%左右，行业整体复工复产稳步推进，各家企业都在展开积极展开“疫情自救”行动。
01
大杨集团：
疫情打不倒企业的信义与承诺
虽然突发的疫情带来了交通管制、物流停摆、快递受阻等一系列连锁反应，但不论是在大杨集团的生产车间、检验车间，还是运输车队，甚至厂区门岗，大杨人都在用比以往更加兢兢业业的态度工作着，甚至开发出了“新技能”——门岗化身临时“中转站”、采购员变身“保管员”、业务部门开启“云验货”，在信誉至上的大杨，保证交期始终是对客户承诺的必达使命。
近期，由于上海疫情防控形势较为严峻，一些无法按期生产的订单开始转到国内其他地区，位于大连的大杨集团也接到部分服装定制订单。据大杨集团党委书记、总经理胡冬梅介绍，如今大杨集团订单量饱和，生产满负荷运行，也因此，在疫情期间稳定生产供应、畅通物流运输、保证按期交货显得尤为重要。
虽然订单饱和，但全国多地持续多发的疫情，也对大杨集团的正常生产经营产生了一定影响。胡冬梅表示，大杨集团在全球的600多家面辅料供应商中，受上海疫情影响的供应商有90多家，影响比较严重的有20多家。
来到3月中旬，大连疫情防控形势也突然升级，又让大杨集团面临交通停运、物流停摆、部分员工无法通勤等问题。面对这一情况，大杨集团及时安排家在管控地区的员工入住职工公寓，并组织通勤车辆接送员工上下班。同时，大杨集团还积极与当地政府沟通，紧急建立疫时收发货物中转站，由集团车队来回转运，无缝衔接原料采购与进出口货物运输，保障“后100公里”的物资配送。
而让胡冬梅感动的是，供应链各方的通力配合。如，4月13日，一个杭州供应商的货几经周折送到大连，“整个过程非常辛苦，虽然这一车的原料价值还不到1万元，但实际用车费用已超过1万元，并且供应商还主动提出承担这部分费用。”
同时大杨集团自身也在力保交期，4月，一批原定走上海的货物，顺利由大连转道北京，再包机发往国外客户。“大杨集团创业多年来始终坚守对客户的一诺千金。”胡冬梅表示。
“产业链协同才能共生共荣。”胡冬梅谈及企业的疫情应对之策时表示，各企业都要在供应链方面多做储备，尤其是对关键的面辅料做多元化开发。“如疫情前，一家客户一直采用德国科德宝的产品，但该公司是早受上海疫情影响停运的企业之一，当时我们不得已临时去找可替代的产品，打样、测试、确认，周期很长，很容易影响正常生产，后续我们也需自省，针对该类情况提前做出备选供应方案。”
02
赢家时尚集团：
企业应加强危机预演
“服装产品开发讲究季节性、时效性，但因为江浙沪等地实施封控管理，供应商停工、停运，导致企业的原料供应周期变长，设计师无法如期选料、打版，延迟了现有设计进度，影响了服装生产上新的正常运转节奏。同时，运输受阻带来的原材价格上涨，也对企业的成本控制带来明显压力。”当谈到疫情对公司的影响时，赢家时尚集团副总裁袁琼表示。
目前，赢家时尚集团正在争分夺秒抢时间，赶制夏装和秋装新品，努力让企业生产运营回到正轨。
在充满不确定性的当下，除了保生产外，赢家时尚集团也在很有魄力的以数字化为驱动，推动建设集约化采购、快速翻单、高效化物流的供应链管理体系，不断提升集团供应链上下游的协同能力。目前，集团的全球首个高端女装全智能供应链平台的生产规模已达500多万件，年增速在20%以上。
针对本次疫情对服装产业产生的影响，赢家时尚集团执行副总裁吴庆业认为，疫情之下，市场消费意愿只是被阶段性遏制，企业对未来依旧要充满信心；受困于疫情的这段时间，正好可作为企业在商品力、渠道业态、优化管理等多方面查漏补缺的契机。
“在商品力方面，企业要做到对商品矩阵的灵活调整，比如疫情之下公共活动减少，就要在布货时偏重日常系列；渠道业态上，线下实体店经营受阻，正是对导购进行系统培训提升的好机会，让店员们动起来，减少忧虑情绪；优化管理上，成本上升致使品牌更要聚焦核心商品，通过出现问题的自省自查，提高企业的综合经济效益。”赢家时尚集团正是这样做的。“多年来，服装行业时常预演如何应对危机，大家都在喊着‘狼来了’，但当‘狼’真正来了的时候，很多企业发现自己还是没做好准备。在本次封控中经营受阻较严重的企业，应该反省其中是否有自身原因。”吴庆业表示。
市场变了、消费者变了、消费习惯变了、渠道变了，本次疫情带来的变化还打破了服装企业对过往成功的路径依赖，“品牌已经不可能通杀市场，以往本土企业定好方向三五年不动，就能顺理成章盈利的时代一去不返，今后的成功之路转变为了对未来不确定性的深度探索，我相信一家企业有没有对市场、对顾客进行过深度研究，一定会对其未来产生深远影响。”吴庆业如是说。
03
晨风集团：
更紧密的供应链关系是今后重点
此轮疫情中，晨风集团股份有限公司在金坛、昆山、宿迁等长三角地区的多家服装工厂和2家上海公司均涉疫情防控，令企业压力陡增。“严重时，工厂基本处于停工状态，面辅料进不来、物流送不出去，产品只能积压在仓库。”晨风集团高级顾问尹国新表示，在这种情况下，已经有客户考虑将订单转至东南亚。
晨风集团在过去数年孵化了多个服装品牌，已初见成效，但本次也受到了疫情影响。前段时间刚举行了品牌秋冬装订货会，尹国新说：“以往此时举行的秋冬订货会约占全年品牌销售的60%，如今也不得不转到线上，充满不确定性的环境让买手们下单也变得非常谨慎，只有往年20%-30%的订货量。”
虽然遭遇了一些疫情影响，但晨风集团如今的运转已基本恢复正常，尹国新对晨风集团、对中国服装产业仍信念坚定，“短期看影响较大，尤其是储运问题会给生产商、品牌商很大压力；但长期看，只要疫情得以控制、解除封锁，市场和产业链都会随之重拾信心，很快复苏，中国服装产业是很有韧性的。”随着后续市场需求的逐渐复苏，具备供应链优势的企业将抢占更大市场先机。
“但需要警惕的是，国际品牌商对中国服装供应链逐步增加的风险顾虑。”尹国新提醒说，“2020-2021年中国服装出口整体是上涨的，但2022年的疫情‘倒春寒’使国内管控更严，东南亚地区反而放开了，不仅导致订单回流，也许本来属于中国的部分订单也会流失。”
在外贸大订单收缩的背景下，本土服装供应链需深入考虑如何形成更紧密的战略合作关系。尹国新也表示：“一路走来，我们都在考虑如何与顾客互动，真正了解品牌商要达到的目的是什么，一是，用多快的速度提供市场需要，不是越快越好，而是要准确；二是做柔性供应，重点在于与品牌方相互理解、有效沟通，产业链合作决不能再抱着‘一锤子买卖’的态度。”
04
D.SIGN：
疫情期间拿出一把“内视镜”
“其实相比于本轮疫情中的部分其他行业而言，服装行业是比较幸运的，并没有陷入彻底停摆的窘境，虽然困难很多，但大多在可控范围内。”D.sign品牌创始人邓风说，“本次疫情是各企业自身运作情况的试金石。”
据介绍，南京衣概服饰有限公司创立于2013年，目前拥有D.sign、一概、FREEZE三个品牌，店铺近200家。其中，D.SIGN品牌定位在有个性、有主见、追求丰富精神品味的年轻群体，致力于研发独特的裁剪及崭新的设计元素。
“疫情刚出现的2020年，我们基本没什么改变，但到了2021年，我们开始重建自己的财务模型，深入探讨如何降本增效，到底哪些能减，在哪增加，这项举措对公司未来影响重大。”邓风表示，本次疫情敦促企业实现了内部改革，以往没那么大魄力、没那么紧迫要做的内部调整，在疫情的压力下得以深入贯彻实施，为企业未来发展打下了更坚实的制度基础。因此，D.sign品牌在疫情之下虽然没有迎来太大增长，但也没有收缩。
“尤其是逆境当中，企业文化的作用尤为巨大。逆境是检验企业文化的佳机会，很多隐藏的不一致的思想会在其间冒头，你甚至能更清晰地看到每个员工的真实态度与想法，因此我建议，服装企业们在会议中不要过多探讨外部环境，而应更多检视自身问题。”邓风建议说。
05
雅绮服饰：
将疫情作为推手，学会多条腿走路
连日来，东莞市雅绮服饰有限公司的生产车间内一片繁忙，工人们加班赶订单，楼上营销中心挂满了样衣，两名主播正在直播带货。
“疫情初期的严格管控对公司生产和业务拓展都产生了一定影响，我们要争取把一季度积压的订单在一个月内完成。”东莞市雅绮服饰有限公司总经理刘剑波说，公司现阶段的首要任务是把订单赶回来。
在抢抓生产的同时，雅绮服饰也在线上渠道拓展上取得了一定突破。疫情确实影响了线下销售，但直播业务反而让企业销量逆势增长。“直播让工厂直接下沉至C端，减少中间环节、降低成本、效率也更高。”刘剑波说，接下来公司会向直播供应链方向拓展，与头部MCN机构合作。疫情成为了公司“触电”的一次推手。
目前，雅绮服饰已调整为主要以电商供应链业务为主，分为三大业务板块，自主品牌的开发、生产与销售，占比30%；国内互联网品牌、线下女装品牌的ODM贴牌加工，占比50%；外贸出口业务，占比20%。
“未来，我们计划将外贸占比提升到30%—40%，多板块运营，提升抗风险能力。”刘剑波说，过去太依靠单一市场，接订单很被动，接下来，企业要扩大跨境电商平台供应链服务，“在保证国内订单的同时，争取把外贸订单量做大。”
在服饰行业摸爬打滚十多年，刘剑波深知“下好先手棋”的重要性。在刘剑波看来，每次危机过后，都是一波市场的大洗牌，消费者会更加理性，对服务的要求也更高，要提供更具竞争力的产品和服务，才能抢抓先机。
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